老年慢病管理成破局关键！60万药店亟待转型，如何抢占银发市场？

药店需在转型浪潮中守稳核心

前言

近年来，零售药店的底层逻辑正在重构。

过去，药店仅凭药品流通差价即可赚取丰厚利润。如今，随着药品集采常态化、门店数量剧增以及监管政策的收紧，“以药养店”的传统模式已彻底宣告终结。

与此同时，老龄化社会加速到来，催生出万亿级的银发大健康市场。行业共识愈发清晰：谁能率先在这一蓝海市场站稳脚跟，谁就能抢占下一轮增长高地。

3月26-27日，AgeClub联合中康科技，在召集了3000+药店连锁终端高层、覆盖90%以上药店连锁市场的湖州西鼎会上，打造了专属的银发健康消费峰会与银发健康主题展区。

会前，AgeClub对话大会演讲嘉宾北京何氏投资管理有限公司创办总经理何育伦。何育伦长期深耕医药零售与银发健康投资领域，在药店转型、银发健康服务模式创新方面拥有丰富经验与独到见解。针对药店行业如何把握老龄化机遇实现突围，何育伦进行了深度分享。以下为分享内容实录。

PART 01

老龄化下的药店转型思路

1. AgeClub：在老龄化的背景下，药店行业正从单纯销售药物向创新商业模式转变，您认为药店该如何在新的行业背景下寻找定位？

何育伦：定位的精准与否决定了企业的生存空间。我认为无论市场如何变化，药店的核心职能始终不变——即依托药品供应链，为消费者提供专业便民的健康服务。

具体而言，药店的服务定位应分两个维度展开。

首先是基础药事服务。对于处方药，药店需严格遵循医院诊疗制度与合规要求；对于自我药疗领域，药店的核心价值在于降低用药成本、提示药物风险与副作用、保障非处方药的疗效。

其次是增值延伸服务，这也是当前市场的痛点所在。许多药店忽视了银发人群在服药过程中的实际困难，如吞咽障碍、依从性差等。

更关键的是，大多数药物存在副作用，其初期征兆往往细微，未经专业训练的家庭成员或普通照护人员难以察觉。这意味着药店在“药物副作用长期监测”与“用药安全管理”上具有不可替代的专业价值。

因此，与其盲目追逐遥远的居家服务，药店不如优先聚焦于贴近核心能力的“精准用药管理”。同时，服务需根据老龄人口的结构变化进行分层。依据WHO标准，老人可分为年轻老人（60-74岁）、老人（75-90岁）与长寿老人（90岁以上）。目前市面上许多健康驿站仍停留在中医按摩、艾灸等体验式服务，却忽略了帮助老人降低副作用、提升治疗目标、增强肌耐力等更具医疗价值的刚需服务。

2. AgeClub：结合您在台湾、加拿大、东南亚的从业经历，药店在老年健康管理、非药业务等方面应该如何开展专业化服务，有哪些海外经验可以借鉴？

何育伦：海外成熟市场为药店转型提供了两类行之有效的路径。

一是“空间服务型”模式。 欧美国家的药店往往组建由护理师、足疗师、整骨医生等组成的综合服务团队，店内甚至配备跑步机、划船机等设备，为消费者提供肌耐力训练等运动康复服务，将健康干预前置。

二是“精准监测型”模式。 受限于门店空间，部分药店选择深耕精准用药服务。例如，将药品置于智慧药盒中，利用AI机器人进行远端监测，实时追踪老人是否按时服药、是否出现副作用征兆，并将数据同步反馈给家属与医生。

中国台湾地区的药店则兼具上述两类特点：一方面，利用AI辅助工具打通医疗机构与第三终端，融入社区医疗网络；另一方面，药师直接介入，通过与医生沟通协助调整用药剂量，实现真正的慢病精细化管理。

3. AgeClub：目前互联网平台、医院线上业务也在提供定时服药提醒、健康指标记录等健康管理服务，药店在这类竞争中该如何确立自身优势、寻找发展机会？

何育伦：当前药店面临的最大痛点在于专业服务能力的结构性缺失。许多药师是由店员考试“转正”，缺乏系统的临床药学训练。相比之下，中国台湾要求药师需具备6年制本科或硕士以上学历方可考取执业证。因此，提升药师基础教育体系是行业长远发展的基石。

在现有条件下，药店若要在与互联网平台的竞争中突围，需采取以下策略。

首先要服务落地化， 避免单纯提供监测数据，而应将其落地为具体的居家拜访与药事服务。只有从“线上提醒”转化为“线下干预”，才能避免陷入互联网平台的高人力成本陷阱。

其次要经营效能化，必须将引流与关联销售深度结合。引流服务需具备“有效”与“正确”两大属性，再叠加专业服务，才能构建竞争壁垒。

最后是模式诊疗化， 中国大陆可探索“医师+药师”联合模式，引导初级阶段的执业医师与药店合作，将诊断与治疗结合，开设“诊疗型药店”。这不仅能弥补自我诊疗仅具警示作用的短板，更能衔接社区医疗服务，实现“诊、疗、药”的有机分割与协同。

4. AgeClub：药店有全国连锁、区域连锁、独立小店等不同体量，各类药店想要紧跟转型趋势，该从何切入？不同体量的药店是否有差异化的发展思路？

何育伦：资源禀赋决定了转型路径，不同体量的药店应采取差异化的生存策略。

全国性连锁药店需警惕单纯追求客流与营业额的惯性思维。重点在于店型细分与业态重组。

流通型门店以多元化品类为核心，根据商圈特性引入便利品、宠物用品、美妆等，维持核心药品服务。

社区型门店根据面积大小灵活配置。大面积门店可引入综合健康服务；小型网点则应聚焦核心药品服务，结合监测项目与便利商品，针对老年或医美等特定客群进行差异化配比。

区域性连锁与独立药店的核心出路在于专业化深耕与结盟。

台湾地区的经验显示，连锁药店仅占市场份额的30%-40%，而独立药店及销行连锁贡献了60%-70%的份额。这说明小型药店凭借专业服务仍有巨大生存空间。

独立药店盈利关键在于打造核心药师团队。利用AI工具降低人力成本，确保1-2名核心药师规划服务流程，由普通店员执行。

小型连锁/单店经营者管理能力往往是短板。建议走“结盟路线”，通过组建地区性公司开展联合采购，整合供应链资源，以集体竞争力对抗大连锁的挤压。

未来三年，区域性连锁药店最具爆发潜力。但前提是必须将营收获利与尚在演化中的“客群经营服务”明确挂钩，填补医保市场缩减带来的业绩缺口。

PART 02

重新建立价值体系与业务边界

5. AgeClub：营养保健对药店来说是个好赛道吗？海外不少地方还有药妆店的业态，这是否也是个适合药店转型的方向？

何育伦：这是一个关于“产品价值”与“渠道匹配度”的问题。

过往消费者因健康知识不足，依赖“蓝帽子”标识选购保健品。大陆市场的营养保健品主要分为两类：一是主打营养补充、有效量较低的“蓝帽子”产品；二是受食品规范限制、不能宣称疗效但有效量较高的功能性食品。后者在线上与商超渠道面临营销受限与消费者认知不足的双重困境。

但这恰恰是药店的机会。药店拥有专业人员，能够对消费者进行精准解说。购药人群的健康目标明确，药店是最适合进行“人与人深度沟通”的场所。在合规前提下，药店可根据患者的身体状况推荐适当剂量、高有效性的营养补充品，实现从“卖药”到“健康解决方案”的升级。

至于药妆店模式，它是药店的一种变体。全国性连锁在核心商圈布局时，可以针对“美丽与保养”需求开设药妆型门店，但这并不意味着该模式可复制到所有社区场景。盲目转型药妆店并非普适性方案。

6. AgeClub：除了银发健康产品，部分药店还在探索上门照护服务，不过市场成功案例很有限，药店是否可以入局这个方向？

何育伦：药店是一个填补医疗缺口的特殊行业——重症救治归医院，轻症与长期管理归药店。随着社会发展，药店服务内涵确实在延伸，但必须守住边界。

居家照护主要分为“商品配送”与“到府药事服务”两类。药店应遵循“核心优先，延伸有度”的原则。

所谓夯实核心，即优先做好“诊、疗、药”的核心服务。脱离核心盲目入局居家照护，容易导致资源分散，失去专业优势。

在此基础上探索异业结合。若药店财力雄厚，可将多元居家照护作为引流业务，但必须做好专业衔接。例如提供助浴服务时，外包服务人员必须经过培训，能够衔接处方药与OTC药品的专业指导流程。

简言之，药店做居家照护，不能只做劳务输出，而必须将药事专业能力注入服务过程，这对服务人员的专业素质提出了极高要求。

7. AgeClub：随着药店行业发展，如今何氏投资研究或投资药店时，最核心的价值衡量标准有哪些，和过往相比有哪些变化？

何育伦：投资逻辑已发生根本性转变，单一的营业额指标已无法真实反映企业价值。现阶段我们主要关注两个核心维度。

第一，系统化支撑能力。 企业是否具备支撑服务落地的软硬件系统？我们看重那些不仅拥有ERP进销存管理，更打通了慢病管理与POS系统、实现数据串联的高效管理工具。这种数字化能力是企业降本增效的关键。

第二，服务变现能力。 企业的服务体系是否完整？更重要的是，这套服务体系能否与关联销售建立明确的逻辑连接，形成可持续的商业模式。只有将服务转化为实际的盈利增长点，药店才能在医保红利消退后重塑价值体系。