在家电产业滚动发展多年的“成本、质量和市场”黄金三角关系，没想到在2025年被彻底撕裂并破碎了。更让家电圈没想到的，有两件事情：一，谁打破了“黄金三角”的平衡关系；二，谁撕裂了来自“用户和商家”的信任？
文剑||撰写
这些年，困扰中国家电企业发展、竞争状态，特别是营收、利润的最大挑战，其实只有一个，就是聚焦企业经营过程中的“成本、质量、市场”黄金三角关系。根本在于如何创造出让用户“超心动的价格、超信赖的品质和超预期的体验”。
也就是说，家电企业要搞定家庭用户的需求和信任，解决商家客户的盈利与发展，还要做到产品成本的最低化控制，以及质量的最可靠保障，最终还要实现市场经营的可持续发展。解决这一“黄金三角”关系的钥匙，简单一想就是“既要、还要、更好”，天底下哪里有这种好事情？肯定是没有啊！
所以，在最近2、3年的一线市场上，可以明显看到，一些“规模、实力”还不错的二三线家电企业，已经率先选择“破罐子破摔”：突破产品的品质底线、迎合市场低价格竞争需求，加速迈入一轮内卷和恶斗之中，整个家电市场掉进“信心持续匮乏、信任濒临破产”的沼泽地之中。
更让人担心的是，这个现状如果迟迟找不到解决的答案，那么接下来一批头部企业，可能也会被拖累，甚至陷进去：降成本、降价格，守不住品质的生命线，看似找到了订单和用户，却是在透支企业和品牌的信誉及信任感。
其实在“成本、质量和市场”黄金三角关系背后，家电圈认为，还隐藏着两个最为核心的纽带：一是家电企业的产品企划水平和定义能力，即产品力；二是年轻一代用户需求的洞察能力和保障能力，即洞察力。
也就是说，重构“成本、质量、市场”黄金三角关系，家电圈认为：有路可走，而且路很宽，只是需要有用的抓手和强劲的突破口，就是“产品的定义能力”和“用户的满足能力”。一旦将两者真正实现有效对接和供需拉通，不只是会破解“既要、还要、更要”的经营性难题，关键还能推动从“卖硬件产品到卖内容、卖服务、卖软件”等商业模式的系统创造。
长期以来，不只是家电产业，对于其它行业的企业来说，打动用户的，往往只要“一个理由”；感动用户的，往往就是“一瞬间”事情。虽然这些年来用户的需求，确实出现了复杂而多变的情况，也不再像当年那样容易受到厂商的降价影响，而是具备了更多的自主认知、分析和理性判断，带来了企业经营的复杂多变与持续挑战。但是，家电商业的本质并不复杂，就是通过持续的转型与创新，洞察并满足用户的需求，并赢得用户的信任后，建立持续性交易模式。
对于家电企业来说，接下来不只是要认清一个“行业、市场和消费”持续变化的现实趋势，还需要聚焦“产品与用户”进行经营理念、经营模式和经营手段的资源配置，特别是部门架构的调整、财务管理的优化，以及人员认知的系统化升级。最后，还需要两股力量的坚持与坚守。
一是，产品的价值，不能只是停留在产品功能、技术层面的创新，一定要聚焦用户生活场景、空间和体验的改变与探索。
这不是未来，是眼前所有家电企业的重担与责任。这些年来，企业与用户拉近距离，从陌生到熟悉，从相识到相知全过程中的唯一纽带，就是“高品质、高性价比、高稳定性和快速响应”的产品及服务。没有产品，对于企业来说，就没有接近用户的机会，就没有与用户成为朋友、知己的可能。
但是，家电企业的产品力打造，接下来不能只是满足于企业内部的目标和方向，一定要直击用户的变化和追求。只有打动用户才能赢得用户，更重要的是，服务应该成为产品的一部分，而不是附庸。
二是，用户的意义，不能只是卖货的时候想起来，将用户当棋子。用户的存在和用户的不满及挑刺，让企业的创新、发展与传承，有了更大的价值和意义。都说，士为知己者死，女为悦己者容。家电企业存在的价值与使命，不就是赢得更多用户，获得更多用户的信任与付出吗？同样，用户对于企业、企业产品的认同、认可和追随，也会实现双向奔赴。
过去多年来，用户虽然一直被家电厂商奉为“上帝”，更多只是停留在嘴上，并没有变成内心和行动上的认知。更为重要的是，长期以来家电厂商经营用户往往都带有“投机主义”的色彩，生意好时压根不关心用户只盯着渠道客户，只有市场下行和生意低迷，才想着直接去影响用户选购和消费。
所以，面对用户，企业要实施系统化、持续化的付出与投入，不能只能满足于阶段性的投机与利用。只有真正拿用户当朋友、拿用户当家人，持续不断满足并洞察用户的需求和想法，才能收获更大的回报。
三是，资源的匹配。面对用户和产品，家电厂商如果没有合适的资源配置，很多时候经营团队就会陷入“无米之炊”的尴尬之中，就是心有余而力不足。所以，支持企业聚焦产品和用户的投入、探索，必须要从企业的务管理制度优化，财务费用预算的动态优化等维度给予战略的支撑，真正让企业的市场营销团队敢于探索和投入，同时财务部门也要变过程监督为结果监督，变短期业绩考核为中期考察。
无疑，财务管理和费用支持是任何企业转型或级的先决条件，在一家企业没有来自财务制度的支持，是很难取得经营手段和商业模式的突破。当然，财务管理有规矩、有尺度、有底线，不能任性。
四是，坚守与坚持。持久的战斗力，以及阶段性的爆发力，对于家电企业来说，两者缺一不可。前者意味着走远路，有长期的心态、理论和认知，保证团队可以持续战斗下去，不搞短期投机。后者意味着面对变化的市场和用户，也要保持灵活性和多变性，通过阶段性的激情付出实现团队的信心与斗志激活。
对于所有家电厂商来说，非常清楚：时间的价值，在于通过长达30年、40年，甚至更长时间，来证明一个事实，或者让参与者、观望者认清一个事实、道理；只有经历时间考验，有成功有失败，才能真正收获与成长！
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